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昨晚拿起新买的绩效管理的书籍，看完第一章，说实在的第一感觉觉得并不是一本很好的干货实用书，书的架构也不是我喜欢的那种；但是第一章里面有一个鲜明的观点，我倒是十分认同：做企业要衡量人效标准，一定规模的企业，要学会如何将企业做小，在机制上做小的企业，才能真正在规模上做出大企业；早起上班，第一时间上的一篇91后创业小伙子写的一篇文章《那个开着宝马车来面试的女孩》恰巧文章的主题跟昨晚书中的管理理念如出一辙。

　　跟大家说说我待过的一家公司吧，小型的IT公司，名企，老板一人为大，公司的所谓高层领导（也是董事会领导）做的任何决定都需要汇报给公司的老板；这家公司是一家可以称的上“老牌”的小公司，创业16年之久的公司，在行业内公司也小有名气；但是公司一直没有做大，公司的产品、市场一直都是同一个领域，16年没有什么更新、没有什么扩大；说这些为的是说接下来的这件事情：

　　15年12月，老板突然提出一个方案，将全公司全员最低公司上调，上调到xx，其他层次员工不动，16年6月，又将全员工资浮动上调，调动了其中2个部门的员工工资，全部普调；两项薪酬变动以实施，公司里面明显的高压线气氛；这是企业管理中经常碰到的一个普遍现象，以上这些调薪决策并不是基于公司的业绩上升等涨薪因素；（调薪的幅度、范围高于同行业基准线很多）这家公司2年来，公司的销售额并没有多大增长；老板的一句要将我们的员工工资做到同行业最高、增强员工的幸福感，导致了以上的政策。

　　回到文章最初的标题，企业管理人员增加，员工薪酬上调，都是围绕公司业务发展需要而实行的管理决策；公司不应该出现20%的人干了80%的活；香港有家公司25人，创造的年收益一亿港元如此高的人效和管理模式，我相信如果我们身边很多企业用这种观念去管理员工、去规范企业的每个环节；公司应该有更好的企业前景。

薪酬是企业管理中很敏感的一个话题，是员工最关心的一个模块；管理者关心利润，但是实际管理中，很多管理者确只关系今年的销售额有没有增长？今年人力成本怎么消耗这么多？却并没有去关心员工的边际成本、去关心人效到底是多少；对部门经理，考核关系你今年完成了多少项目？拿到多少合同？确并没有关心，拿到这些合同，您今年多耗费了多少人？你部门的每个人是不是都拼劲全力做事情？很多企业员工8小时上班时间，真正工作的只有3-4小时的时间，其他的时间都是在耗着；如果一家公司能正在发挥一个员工的潜力，让员工8小时都能创造恨到的效益；那么公司相应的人力成本降低了，公司的消耗也减少、员工相对的涨薪幅度也会上升、积极性也会提高；如此会形成很好的良性循环； 企业管理中将公司利润、产值、成本等各个环节都按照“节约意思，效能最大化”去管理，相信公司会做的更好。

　　学会如何将企业做小？在机制上成为小企业，才能真正在规模上做出大企业；是接下来的日子我学习的目标。